Audit interne – Trouver un meilleur moyen
L’audit n’a pas à faire peur. Les auditeurs ont une double fonction : fournir une assurance axée sur les processus et offrir des conseils concernant les composantes d’une organisation. Dans cet article, l’autrice explique le principe des audits internes dans le contexte propre au Parlement et pourquoi la fonction consultative ouvre la porte à des efforts de collaboration pour améliorer cette institution pour les députés, le personnel et le grand public.
Jennifer Ruff
Premières impressions
Il y a fort à parier qu’entendre le mot « audit » vous fait grimacer. À la maison, il n’évoque certainement rien d’agréable et peut provoquer un mal de tête instantané. De même, au travail, parler d’audit interne peut susciter doute, anxiété ou inquiétude. La fonction même d’audit interne est souvent vue comme un mécanisme de contrôle qui vise à trouver des fautes ou des actes répréhensibles; elle peut donc sembler intrusive, accordant peu ou pas de valeur aux personnes concernées. Les clients peuvent avoir l’impression de faire l’objet d’une enquête ou d’être passés au crible, et certains croient même que leur emploi est en jeu.
Affublée de cette image pendant des années, la profession a tenté de s’en défaire en tâchant de mieux décrire et définir ses activités et leur issue, et en mettant l’accent sur les résultats et la pertinence. Ce faisant, les auditeurs sont devenus des conseillers de confiance pour la direction dans sa quête d’efficacité et d’efficience. Mais, comme l’accent est souvent mis sur la conformité, il est difficile de dissiper les sentiments négatifs associés au jugement et aux enquêtes, sentiments qui viennent souvent éclipser le précieux travail effectué sous l’égide de la vérification.
Le défi de l’audit
Pour mieux comprendre le défi que représente la mise en œuvre réussie de la fonction d’audit, il est d’abord important de souligner que l’audit interne comporte deux types d’activités : les activités d’assurance et les activités de conseil. Les activités d’assurance sont des missions qui examinent les contrôles et les processus pour vérifier la conformité à une norme ou à un résultat attendu, afin de donner l’assurance à la direction, ou à d’autres parties prenantes, que ces contrôles fonctionnent comme prévu. En général, les contrôles servent à protéger l’organisation contre les fraudes ou les erreurs qui pourraient avoir une incidence négative sur les finances, les opérations ou la réputation de l’organisation.
Les activités d’assurance sont les plus connues de la fonction d’audit interne. Il s’agit des missions officielles plus traditionnelles, axées sur les processus, qui donnent lieu à des rapports obligatoires à l’intention de la haute direction, des conseils d’administration et souvent des parties prenantes externes. Ces types de missions exigent également que la direction élabore un plan d’action officiel pour répondre aux conclusions de l’audit interne et que le groupe d’audit effectue un suivi pour s’assurer que ces plans d’action sont mis en œuvre.
La deuxième série d’activités, moins connue, est celle de la consultation ou du conseil. Ces missions sont beaucoup moins officielles et consistent généralement à répondre directement au client concerné. Les activités de conseil peuvent inclure de nombreux types différents de soutien ou d’orientation et peuvent aller d’examens très informels à des examens plus normalisés. Le travail de conseil peut comprendre des éléments tels que la cartographie des processus, l’analyse comparative, l’évaluation des risques, l’analyse des lacunes, les exercices sur les leçons à retenir et les conseils professionnels. Le travail de conseil peut porter sur des activités et des processus autres que les seuls contrôles financiers et, par essence, il peut être utilisé pour examiner tout élément de l’organisation. La nature de ces activités de conseil nous permet d’adopter une perspective davantage axée sur le service ou le client.
Si l’examen de la conformité et des contrôles par les activités d’assurance est important et a sa place dans la saine gestion de toute organisation, il ne doit pas être le seul objectif. Le défi auquel est confrontée notre fonction d’audit est de trouver le meilleur équilibre entre les activités d’assurance et de conseil afin de soutenir efficacement l’administration, mais aussi d’accroître la confiance et l’incidence. Alors que nous cherchons à relever ce défi et à améliorer la prestation de nos services, j’ai le sentiment que c’est l’aspect consultatif de l’audit interne qui offre la meilleure valeur pour notre organisation. Des progrès ont déjà été réalisés pour accroître la visibilité et l’inclusion de la fonction d’audit dans de nombreuses initiatives organisationnelles en adoptant et en concentrant les efforts sur des activités de type plus consultatif.
Notre contexte
La Chambre des communes a un contexte qui la distingue des autres organisations, tant publiques que privées. Cela est dû au cadre législatif limité qui s’applique au travail et au fonctionnement de la Chambre.
La plupart des organisations ont des parties prenantes extérieures qui exigent la réalisation d’activités d’assurance ou insistent sur celle-ci. Souvent, des certifications ou des audits de contrôles internes ou de processus précis sont exigées par la loi ou les organes directeurs. Dans le cas de la Chambre des communes, il existe très peu d’obligations pour ce type de validation, de sorte que la volonté de se mettre en conformité provient uniquement d’un besoin interne d’évaluer les contrôles et de faire rapport à la haute direction.
Ainsi, si elle n’est pas motivée par la nécessité de rendre compte aux parties prenantes externes ou de satisfaire aux obligations légales, qu’est-ce que nous essayons vraiment d’atteindre en ayant une fonction d’audit interne? Pour moi, l’objectif de la fonction, y compris les activités d’assurance, est l’amélioration continue : améliorer nos contrôles, améliorer notre gouvernance et améliorer notre gestion des risques, et aussi améliorer nos activités quotidiennes et les services aux députés que nous soutenons. En fin de compte, nous voulons utiliser un processus officialisé, normalisé et reproductible pour fournir un aperçu et une analyse significatifs de ce qui peut être corrigé ou changé pour créer une culture d’amélioration continue au sein de l’organisation.
Les missions d’assurance entreprises par la Chambre sont généralement des comparaisons entre l’activité attendue des contrôles et la pratique réelle. Bien que cette démarche soit précieuse, car elle renforce la responsabilisation et donne un aperçu des lacunes et des domaines à améliorer, elle peut parfois susciter la méfiance si l’on a l’impression de rechercher des actes répréhensibles et de se concentrer apparemment sur l’audit ou la validation. De ce fait, l’audit interne se heurte souvent à une résistance et à une attitude défensive, au lieu d’être considéré comme un outil permettant à l’organisation de suivre le rythme du changement.
Il est difficile de surmonter cette difficulté et c’est regrettable, car une fonction d’audit interne forte peut démontrer un engagement envers la transparence et l’amélioration. En effet, face au changement, la fonction d’audit interne est bien placée pour permettre à l’organisation d’examiner objectivement ses activités et de s’assurer qu’elle est en mesure d’offrir les meilleurs services possible aux députés.
À la Chambre, une mission d’assurance exige la présentation d’un rapport obligatoire à la haute direction et l’élaboration d’un plan d’action pour répondre aux conclusions du rapport. Dans notre contexte, étant donné qu’il y a un faible risque d’enfreindre des exigences extérieures ou réglementaires, faire des observations et des constatations dans le cadre d’un audit d’assurance peut parfois conduire à accorder trop d’importance à des problèmes simples.
En réalité, nous pouvons souvent arriver aux mêmes recommandations et avoir la même incidence qu’une mission d’assurance avec une mission de conseil. Dans le cadre d’une mission de conseil, nous pouvons utiliser les mêmes éléments d’analyse et le même processus normalisé sans créer de stress inutile en gérant la mission de manière plus collaborative. Lorsque l’obligation de rendre compte à la haute direction est supprimée, il est possible de mieux accepter les conclusions et de travailler à des solutions d’amélioration. Dans de nombreux cas, il peut être beaucoup plus productif et acceptable de faire rapport à la haute direction de manière collaborative et volontaire, afin d’obtenir un soutien pour d’éventuelles améliorations.
Notre philosophie
Dans notre environnement et notre contexte, une meilleure façon pour nous d’assurer l’audit interne est de ne plus nous concentrer sur les activités de conformité, mais de mettre l’accent sur le rôle consultatif et de l’étendre, en passant d’examens axés sur les processus à des perspectives axées sur les services ou le client. Ce simple changement d’orientation a le potentiel de réduire la méfiance et d’éliminer la relation conflictuelle entre l’audit et nos clients.
En mettant l’accent sur le travail de conseil, nous misons fortement sur la collaboration et la coopération, ce qui est démontré par plusieurs éléments clés. Ces éléments sont déterminants dans notre stratégie visant à devenir de véritables partenaires de la direction et à fournir des lignes de défense à valeur ajoutée en améliorant les contrôles, la gestion des risques, la gouvernance, ainsi qu’en améliorant nos processus et services internes dans le but d’accroître la pertinence, l’efficacité, l’efficience, l’incidence et la durabilité globale de l’organisation.
Amélioration continue
Le premier élément qui a placé l’audit sur la voie du succès est l’ajout récent d’un champ d’activité consacré à la fourniture d’un ensemble précis d’activités de conseil conçues pour offrir un soutien à l’amélioration continue des services et des processus. Ce champ d’activité est guidé par les principes clés de la philosophie Lean, sans toutefois s’y limiter. Lean est une méthode axée sur le client, qui met l’accent sur la prestation de produits et de services à valeur ajoutée, comme le demande le client. Elle vise à améliorer les processus en éliminant les activités sans valeur ajoutée et en réduisant le temps s’écoulant entre la demande d’un client et la prestation du produit ou du service. Tout cela est souligné par le principe voulant que les changements cumulatifs apportés à un processus sur une certaine période aboutissent à une amélioration considérable en matière de rendement. Lean examine les processus depuis leur début jusqu’à leur fin du point de vue du client, c’est-à-dire de la réception d’une demande de produit ou de service à sa livraison.
À l’aide de Lean et d’autres méthodes d’amélioration axées sur le client, l’équipe chargée de l’amélioration continue dirige des équipes de travail opérationnelles dans le cadre de projets complexes d’amélioration des processus opérationnels. Elle fournit un point de coordination central et joue un rôle de facilitateur en aidant les responsables des processus opérationnels à examiner et, en fin de compte, à améliorer leurs processus.
Un élément distinctif de ces missions d’amélioration est qu’elles sont dirigées par les responsables des processus. Les gestionnaires reconnaissent un besoin d’amélioration dans leur domaine et sollicitent le soutien et l’expertise de l’équipe d’amélioration continue pour faciliter un examen des processus. Un avantage important de cette situation, où le client est le conducteur, est que notre participation est considérée comme une expertise à exploiter, l’assistance est bienvenue et appréciée. Cette offre de service a connu un certain succès au sein de l’administration, et l’on constate un intérêt croissant et une augmentation des demandes.
Des missions de planification qui sont soutenues
Un autre élément qui améliore notre réussite en matière d’audit est notre approche de la planification et de la mise en œuvre des missions officielles. Comme nous l’avons mentionné, la philosophie de Lean consiste essentiellement à être axée sur le responsable du processus et à répondre aux demandes des clients qui reconnaissent un besoin ou souhaitent rationaliser ou améliorer leurs activités. Cela garantit un niveau d’engagement plus élevé et contribue à la réussite et à la facilité des missions. De même, pour l’audit interne, les gestionnaires de l’administration viendront chercher des conseils ou des orientations sur des défis tels que l’élaboration de politiques, la conception de contrôles efficaces ou simplement la manière de garantir que leurs processus répondent aux exigences d’une piste d’audit suffisante. Encore une fois, ces types de projets, puisqu’ils sont demandés par le client, suscitent une acceptation qui accueille favorablement les conseils ou les orientations de l’équipe.
Étant donné que nous constatons une évolution de l’acceptation des missions en fonction de la manière dont elles sont proposées, nous avons décidé d’appliquer cette méthode à la définition de nos missions plus officielles.
Traditionnellement, les fonctions d’audit interne proposent souvent des projets basés sur une analyse indépendante de l’environnement, des activités en cours et des risques auxquels l’organisation est confrontée. Cela se fait généralement au moyen d’un processus de planification réalisé principalement au sein de la fonction d’audit. Bien que ces processus soient fondés sur les risques et intègrent de l’information provenant de toute l’organisation, l’accent peut être mis sur l’indépendance et l’absence d’influence indue dans la détermination des projets qui seraient les meilleurs pour l’organisation. Mais cela peut donner l’impression que l’audit décide unilatéralement quels sont les projets prioritaires, ce qui fait que l’audit se heurte souvent à une réticence à participer. Le processus tend à créer une relation antagoniste dès le départ.
Pour relever ce défi et réduire toute attitude défensive, nous nous efforçons de mettre l’accent sur la collaboration pour définir les domaines prioritaires, l’objectif ultime étant de devenir un conseiller de confiance pour la haute direction. Le moyen le plus efficace d’instaurer ce type de confiance est d’encourager les conversations et les discussions ouvertes, ainsi que de favoriser un accord mutuel sur les domaines qu’il serait important d’examiner.
En tant que dirigeante principale d’audit, mon rôle est d’établir des liens et de créer des relations de confiance avec la haute direction de l’organisation. Pour ce faire, je rencontre régulièrement les cadres supérieurs afin de mieux comprendre leurs secteurs administratifs, leurs défis, leurs préoccupations et les points qu’ils souhaitent améliorer. Forts de l’expérience de missions antérieures, et ayant l’indépendance voulue pour offrir une autre lecture de la situation, nous discutons des missions qui pourraient être utiles et de la manière dont elles pourraient aider à traiter les domaines de préoccupation.
Ces conversations ouvertes et honnêtes permettent de mettre en évidence les sujets de préoccupation de la haute direction. Elles me permettent également de savoir s’il existe une volonté de soutenir une mission complète et une analyse des causes profondes. En arrivant à ces propositions en coopération, le parrain de la mission est immédiatement impliqué et soutient beaucoup plus le travail à entreprendre.
Cette façon de planifier présente des avantages considérables; non seulement elle facilite l’ensemble du processus de réalisation de la mission, mais elle influe également sur la façon dont les conclusions et les résultats de la mission sont reçus et mis en œuvre. Lorsqu’il y a un soutien et une volonté d’examiner honnêtement le sujet, il y a une probabilité beaucoup plus grande d’accepter les conclusions et les observations, ainsi qu’un plus grand engagement à élaborer un plan d’action significatif pour répondre à ces conclusions. Cela permet ensuite d’ajuster et d’améliorer les services.
Je pense sincèrement que l’accent mis sur les résultats des activités d’audit contribue à modifier la perception de la fonction, qui passe d’un service de police à une expertise à exploiter pour obtenir soutien et assistance. Je pense également que cela démontre que l’équipe d’audit est là pour contribuer à un modèle d’amélioration continue à l’échelle de l’organisation, ce qui nous permet de faire les ajustements nécessaires avec un meilleur niveau de confiance.
De petits changements peuvent avoir une incidence
En plus de nos efforts pour mettre en place une fonction d’audit plus réactive et plus fiable, d’autres ajustements que nous avons apportés à nos processus soulignent également notre engagement à agir comme un véritable partenaire dans le succès de notre organisation. Dans le cadre des projets d’audit et d’amélioration, nous avons commencé à rechercher et à utiliser davantage d’experts en la matière au sein de l’organisation.
Cela a permis d’obtenir certains avantages importants. Tout d’abord, cela permet d’améliorer la planification et la mise en œuvre globales de la mission; les personnes qui connaissent le domaine concerné peuvent nous aider à établir des liens plus réfléchis. Cela permet, à son tour, d’obtenir des conclusions et des observations plus significatives.
La contribution que ces experts internes peuvent apporter en ajoutant de la crédibilité au processus dans leurs domaines de service et auprès de leur équipe de direction est tout aussi importante.
Nous avons également amélioré nos rapports sur les missions d’audit. J’ai rarement entendu dire qu’un rapport d’audit interne était « passionnant ». Les rapports sont souvent préparés avec beaucoup de soin, avec une longue prose qui décrit entièrement (et péniblement) la situation (en détail) et le contexte pour fournir des observations (souvent assez évidentes) et des recommandations (voilà, on a trouvé l’intrigue) pour aider à combler les lacunes constatées lors de l’examen. Nous avons fait un essai et obtenu un certain succès au sein de l’administration en nous efforçant de limiter nos rapports à deux pages qui énoncent clairement la portée et l’objectif, en mettant l’accent sur les recommandations.
Les recommandations sont présentées de manière à raconter une histoire en regroupant les éléments par thèmes et en mettant l’accent sur les résultats potentiels des améliorations suggérées. L’objectif est de rendre le rapport plus convaincant en présentant un rapport que les clients peuvent parcourir facilement et rapidement. En fin de compte, notre objectif est de rendre nos rapports digestes, faciles à comprendre et significatifs, ce qui peut améliorer considérablement les chances que les recommandations soient prises en compte de manière plus réfléchie.
Pour rester plus agiles et réactifs, nous avons également ajusté notre horizon de planification. Historiquement, la fonction d’audit a élaboré un plan couvrant un horizon de trois ans. Ce que nous avons remarqué au cours de ce processus, c’est que souvent, les missions pour l’année suivante n’étaient jamais réalisées. En concentrant nos efforts sur l’élaboration en collaboration d’un plan solide d’un an, nous nous donnons la possibilité d’introduire de nouvelles missions à mesure que l’environnement ou les risques changent. Cela montre également que l’on reconnaît que les priorités peuvent changer rapidement et que, en tant que fonction, nous pouvons nous adapter pour répondre aux besoins de l’organisation.
Enfin, nous avons légèrement modifié l’image de la fonction. Afin de rompre avec certaines des vues et connotations traditionnelles associées à l’étiquette « audit interne » et de mettre l’accent sur le véritable objectif de la fonction et de ses activités, nous avons rebaptisé notre groupe « Audit et amélioration ». En mettant explicitement en évidence l’objectif d’amélioration dans le nom de notre organisation, nous aidons les clients à associer le résultat des activités au rôle et nous mettons l’accent sur l’amélioration.
En mettant l’accent sur l’amélioration, et en l’incluant explicitement dans le titre du groupe d’audit, on démontre que cette fonction peut véritablement soutenir l’Administration dans sa quête pour devenir une « organisation apprenante ». De plus en plus, le groupe d’audit prend l’initiative d’entreprendre des missions sur les leçons tirées, afin d’aider l’organisation à améliorer l’exécution des projets et des programmes. Ces types de missions peuvent contribuer de manière significative à l’apprentissage organisationnel et à l’amélioration de la mémoire globale de l’organisation, une autre façon pour la fonction d’audit d’ajouter de la valeur et d’accroître son incidence.
Le résultat?
Les changements apportés pour répondre plus efficacement à nos clients ont eu une incidence positive. Les clients apprécient que nous prenions le temps de comprendre les défis auxquels sont confrontés leurs secteurs administratifs, et nous constatons que le taux d’adoption des projets planifiés est beaucoup plus élevé lorsqu’ils ont été élaborés en collaboration. Il semble également y avoir une plus grande volonté d’entreprendre des missions en général. Par exemple, l’équipe chargée de l’amélioration continue est amenée à intervenir dès les premières étapes d’un nombre croissant de priorités stratégiques afin d’aider les gestionnaires à élaborer leurs processus. Et il semble que, plus nous participons à des missions et plus les gens en apprennent les avantages, plus les demandes affluent.
Nous faisons progresser le rôle de la fonction et parvenons à démontrer la valeur ajoutée des services d’audit et d’amélioration. Nous sommes en train de devenir un véritable partenaire pour aider la Chambre à devenir la meilleure administration possible et à fournir les meilleurs services possible aux députés. En nous attachant à aider l’organisation à s’améliorer en permanence, nous pouvons soutenir efficacement un parlement moderne et changeant et maintenir une fonction d’audit durable qui fonctionne pour notre organisation. L’accent mis sur la collaboration et la confiance a amélioré notre capacité à avoir une incidence et à aider l’organisation à atteindre ses objectifs sans être le monstre effrayant à la porte. Alors, la prochaine fois que l’équipe d’audit viendra frapper à votre porte, n’ayez pas peur, nous sommes vraiment là pour vous aider.