Renforcer les capacités pour l’avenir – S’adapter au changement

Combinant des méthodes de recherche qualitatives et quantitatives, cet article présente la nouvelle façon dont l’Administration de la Chambre des communes du Canada soutient le perfectionnement professionnel et l’apprentissage continu des députés. Cette nouvelle approche s’appuie sur les pratiques évolutives utilisées pour l’accueil des députés ici et ailleurs, dans des systèmes parlementaires comparables, et elle s’inspire de recherches significatives menées dans ce domaine. Le Cadre de développement des capacités des députés (CDCD) est conçu pour offrir une approche souple et adaptable afin de soutenir le développement continu des députés au profit de l’individu et de l’organisation, et ce, dans le but d’atteindre leurs objectifs en constante évolution à titre de législateurs, d’employeurs et de représentants élus.

Ismail Albaidhani et Guillaume LaPerrière-Marcoux

Atteindre un point de non-retour en matière de perfectionnement1

Les parlements des démocraties contemporaines se rapprochent d’un point de non-retour dans le soutien des besoins de perfectionnement de leurs membres. L’Administration de la Chambre des communes du Canada offre de la formation professionnelle continue à ses députés, en commençant par des activités d’accueil et intégration immédiatement après l’élection pour les initier à leurs nouveaux rôles, et en terminant par des services de départ pour les aider à faire la transition vers une nouvelle carrière après leur travail au sein du Parlement.

Le rôle des députés évolue à la fois à court terme, accéléré par la pandémie actuelle de COVID-19, et à long terme, sous l’effet des transformations socio-économiques croissantes et de leurs impacts sur l’environnement de travail.

L’Administration de la Chambre des communes du Canada (Administration de la Chambre) s’efforce constamment de répondre aux besoins des députés, du moment où ils commencent leur parcours parlementaire jusqu’à la fin de leur carrière de député.

L’accueil et l’intégration des nouveaux députés évoluent. Il n’y a pas si longtemps, les députés nouvellement élus recevaient peu après leur élection un grand cartable contenant des informations générales sur la Chambre des communes. Deux grands événements étaient ensuite organisés par l’Administration de la Chambre, lors desquels les nouveaux députés recevaient des informations de haut niveau sur leur nouveau rôle de parlementaire. Si les séances de groupe génériques étaient utiles, elles ne répondaient pas aux besoins spécifiques des nouveaux députés relativement à l’installation de leur bureau, l’embauche de personnel, la compréhension de leurs obligations financières ou l’apprentissage de la conduite des activités parlementaires au sein de la Chambre et des différents comités.

En vue de la 43e élection générale, l’Administration de la Chambre a pris des mesures pour réorganiser et redéfinir ses activités d’orientation pour les députés. L’un des principaux objectifs de cet effort était de mieux comprendre les besoins des députés et d’y répondre en temps opportun. Certains des principes de conception et des outils technologiques les plus récents ont été utilisés.

L’orientation centré sur l’utilisateur a permis d’ajuster les informations fournies en plaçant les besoins des députés au centre des activités d’orientation. Le principe du juste-à-temps a été appliqué pour fournir aux nouveaux députés les bonnes informations au bon moment, mais sans les submerger.

Une approche sur demande et personnalisées a également été mise en place. Un nouveau système de gestion de l’apprentissage et des connaissances a été lancé pour permettre aux députés et à leurs employés d’avoir accès à l’apprentissage virtuel, à de l’information et des mises à jour en ligne depuis n’importe quel endroit du pays par le biais d’un portail dédié accessible 24 heures sur 24 et 7 jours sur 7 sur leurs téléphones portables, leurs tablettes et leurs ordinateurs de bureau.

La pandémie a également ajouté une nouvelle dimension à la façon dont les députés travaillent et interagissent, donnant lieu au développement de canaux virtuels et hybrides. Les activités d’accueil et intégration après les élections partielles et la 44e élection générale se sont inscrites dans cette nouvelle réalité hybride, donnant aux députés la possibilité de participer aux activités d’orientation et à la cérémonie d’assermentation en personne ou virtuellement.

L’accueil et l’intégration commencent par des activités préparatoires clés dès le lendemain de l’élection. Les nouveaux députés rencontrent d’abord des spécialistes de l’Administration de la Chambre qui connectent leurs appareils technologiques au réseau parlementaire, les inscrivent au système de rémunération et d’avantages sociaux et préparent leurs cartes d’identité et d’accès.

Ils participent ensuite à diverses séances de groupe au cours desquelles ils font un survol de leurs fonctions parlementaires, leurs responsabilités en matière de gestion de bureau (y compris le recrutement du personnel) et leurs budgets. Les députés reçoivent également des informations sur les services offerts par l’Administration de la Chambre pour les aider à mettre en place leurs bureaux.

Après la première série d’activités d’accueil et intégration et avant l’ouverture officielle de la nouvelle législature, les députés sont assermentés par le greffier de la Chambre des communes et ils assistent à une séance parlementaire simulée en Chambre pour se familiariser avec leurs responsabilités législatives, notamment le vote et le débat de projets de loi et de motions.

Peu après l’ouverture des travaux de la nouvelle session parlementaire, les députés sont invités à une série de séances de formation où ils peuvent se familiariser avec le travail en comité et avec le processus à suivre pour la rédaction des motions, des amendements et des projets de loi émanant des députés.

En fonction de leurs connaissances existantes, les députés réélus participent à des activités d’orientation adaptées qui comprennent la cérémonie d’assermentation et la signature de formulaires. Ils reçoivent une nouvelle lettre de budget ainsi que des politiques et procédures actualisées.

De plus, les nouveaux agents supérieurs de la Chambre (chefs de partis, whips, leaders parlementaires) ont accès à des activités d’accueil et intégration spécifiquement axées sur leur nouveau rôle, qui s’ajoutent à celles de députés.

Les employés nouvellement embauchés par les députés participent également à une série d’activités d’accueil et intégration virtuelles. Celles-ci comprennent une séance d’orientation leur présentant la Chambre des communes et les services à la disposition du bureau du député, le rôle et les responsabilités du député, et la façon dont ils peuvent soutenir leur député.

À la fin de leur carrière parlementaire, qu’ils aient ou non sollicité un nouveau mandat, les députés sortants bénéficient d’une activité de transition formelle pour les aider à se retirer de la vie publique. Ce programme leur fournit de l’aide pour libérer leurs bureaux et déménager leur résidence, ainsi que pour la gestion des contrats de travail et des frais de fermeture. Le service comprend une trousse de transition de carrière conçue pour aider les anciens députés à développer des compétences pour la prochaine étape de leur carrière.

Reconnaître la complexité2

Les députés sont désormais confrontés à un niveau de complexité croissant. Leur rôle et leurs responsabilités évoluent à court terme, en raison de la pandémie de COVID-19 et, à long terme, en raison des changements induits par l’évolution de l’environnement de travail actuel et l’influence croissante de la technologie et des médias sociaux.

La pandémie a considérablement accéléré cette évolution. La Chambre des communes et ses comités ont intensifié leur utilisation de la téléconférence et de la vidéoconférence pour tenir des séances et des réunions virtuelles. Le vote électronique a été instauré à titre de mesure temporaire au cours de la 43e législature pour permettre à la Chambre de procéder plus efficacement aux votes par appel nominal pendant la pandémie.

L’Administration de la Chambre s’est efforcée d’aider les parlementaires à se familiariser avec la technologie et à se connecter et communiquer virtuellement, à l’aide des dernières technologies sécurisées, avec leurs électeurs et les membres de leur équipe travaillant à domicile, sur la Colline et dans leurs bureaux de circonscription.

En outre, la COVID-19 et l’émergence de réglementations plus strictes en matière de santé et de sécurité ont réduit les déplacements des députés et accru leur dépendance à l’égard de la technologie.

À plus grande échelle, l’évolution rapide du développement socio-économique a des incidences sur le milieu de travail. La démocratisation de l’information en est l’un des principaux moteurs, le public attendant de plus en plus des députés qu’ils soient totalement transparents dans tout ce qu’ils font. L’intensification de la couverture médiatique, les données ouvertes, les pétitions électroniques et le parlement ouvert ne sont que quelques exemples de cette tendance croissante.

Les députés ont également des responsabilités face à leurs employés en tant qu’employeurs, notamment en matière de dotation en personnel et de gestion de leurs bureaux parlementaires, à Ottawa et dans leur circonscription. La recherche de talents est devenue une priorité majeure pour eux. La concurrence féroce que leur livrent les autres secteurs économiques les oblige à se démarquer différemment pour séduire la nouvelle génération de professionnels canadiens dans tout le pays.

L’évolution de l’environnement de travail et les réglementations plus strictes en matière de santé, de sûreté et de sécurité ajoutent une couche supplémentaire de complexité à la déjà longue liste des responsabilités des députés. Cela les a poussés à élargir leurs connaissances et à améliorer leur capacité à gérer les ressources humaines et financières conformément aux meilleures pratiques modernes de leadership et de gestion.

Le projet de loi C-65 qui modifie la Loi sur les relations de travail au Parlement pour étendre l’application des exigences en matière de santé et de sécurité de la partie II du Code canadien du travail aux employeurs et aux employés parlementaires est un exemple du changement qui en résulte. Pour certains, la gestion du personnel est une nouvelle responsabilité. Les députés doivent rapidement apprendre à endosser ce rôle de gestionnaire. Le soutien des employés leur est primordial pour abattre l’importante charge de travail qui leur est confiée en tant que législateurs et représentants élus.

L’impact croissant des médias sociaux et la vitesse à laquelle les parlementaires doivent communiquer aujourd’hui font partie des facteurs qui ont rendu le travail des députés plus complexe et plus exigeant. Les médias sociaux ont créé de nouveaux canaux par lesquels le public et les médias peuvent interagir avec les parlementaires.

En cette époque de changements et de turbulences constants, les députés doivent continuellement adapter leur modèle de fonctionnement. Leurs bureaux deviennent des organisations agiles, capables de réagir et de répondre à des facteurs qui évoluent rapidement, tels qu’un cycle d’information rapide, des publications virales et de nouvelles réglementations.

Le parcours de perfectionnement des députés doit donc évoluer et s’étendre au-delà du programme d’accueil et intégration. Les parlementaires doivent se tenir au courant des transformations socio-économiques et de l’évolution rapide du paysage, qui n’a fait que s’accélérer en raison de la pandémie. L’objectif de l’Administration de la Chambre devrait donc être plus ambitieux et non seulement aider les députés à gérer les facteurs prévisibles (p. ex., l’évolution de la réglementation en matière de santé, de sûreté et de sécurité; les nouvelles technologies avancées pour communiquer et collaborer), mais aussi les préparer à faire face aux éléments imprévisibles (p. ex., une pandémie, une crise) avec une plus grande confiance.

 

Les données récentes provenant des députés et de leurs équipes et qui ont émergé pendant la pandémie révèlent une demande et une participation accrues à l’apprentissage et au perfectionnement continus.

Récemment, le Bureau de la régie interne de la Chambre des communes a approuvé un projet pilote d’un an visant à augmenter les fonds mis à la disposition de chaque député en tant qu’employeur pour la formation et le perfectionnement professionnels de leurs employés.

Cela soulève la question de savoir comment les administrations parlementaires peuvent combler l’écart de perfectionnement des députés, des agents supérieurs de la Chambre et de leurs employés, surtout dans l’intervalle compris entre les programmes d’accueil et intégration bien structurés, séquentiels et juste à temps et les services de transition à la fin de leur carrière parlementaire.

Trouver un moyen de progresser3

Si l’on met en place une nouvelle façon de répondre aux besoins de développement continu des députés et de leurs employés, il est essentiel de comprendre d’abord les différences entre ce que nous appelons habituellement une compétence dans le cadre de perfectionnement traditionnel et la nouvelle notion de développement des capacités.

D’une part, les compétences font généralement référence aux aptitudes requises pour remplir un rôle particulier. Par exemple, un médecin doit être compétent pour examiner des patients, un pilote compétent peut piloter un avion et un comptable compétent peut gérer des dépenses. D’autre part, la capacité fait référence à l’aptitude d’une personne à accomplir un large éventail de tâches. Par exemple, un PDG doit être capable de diriger une organisation, mais pas nécessairement être compétent dans toutes ses activités (p. ex., les finances, les ressources humaines, l’informatique); un ministre doit être capable de diriger une administration, mais pas nécessairement être un spécialiste dans le domaine de son ministère.

Les rôles basés sur les compétences sont souvent des engagements à long terme qui débouchent sur des carrières stables dans des professions établies. Pour reprendre le même exemple que celui utilisé précédemment, un médecin est un médecin à vie. Les rôles basés sur les capacités, cependant, sont souvent des engagements à court ou à moyen terme. Ces rôles sont souvent tournants, de haut niveau, cycliques et comportent de multiples responsabilités, comme dans le cas d’un PDG ou d’un ministre.

Du point de vue du perfectionnement, les compétences sont normalement utilisées dans le cadre d’une relation directe entre l’employeur et l’employé; c’est pourquoi de nombreux professionnels des ressources humaines s’y réfèrent pour le perfectionnement de l’employé afin qu’il réponde aux attentes de l’organisation pour son rôle. Quant aux capacités, elles peuvent être utilisées dans des relations indirectes client-fournisseur de services. Les organisations participatives comme les Nations unies utilisent le développement des capacités et le renforcement des capacités pour améliorer l’aptitude de leurs membres à fonctionner de manière efficace et efficiente. Les universités et les collèges ont commencé à utiliser le même cadre pour le perfectionnement professionnel des étudiants diplômés, afin de mieux les préparer à diverses possibilités de carrière.

Enfin, le développement des compétences concerne souvent un professionnel en tant qu’individu, tandis que la capacité fait référence à l’individu et à l’organisation dans laquelle il évolue.

Pour le développement continu des députés et de leurs employés, il est raisonnable de s’éloigner des cadres traditionnels de développement des compétences. Dans de nombreux cas, dans le contexte des organisations participatives, ces cadres ont échoué. Cet échec est principalement dû à la complexité et à la variété des besoins de perfectionnement des individus et des organisations au sein desquelles ils évoluent.

Des recherches sur le terrain et en milieu universitaire ont montré que les systèmes parlementaires du monde entier ont du mal à créer des programmes de perfectionnement professionnel pour les parlementaires et leurs employés. Dans le meilleur des cas, les administrations parlementaires ont essayé d’adapter le cadre traditionnel de développement des compétences de l’employeur à la réalité des députés et de leurs employés, mais cela s’est avéré inefficace et largement infructueux.

Par conséquent, nous avons conçu le CDCD pour qu’il soit centré sur l’utilisateur, et qu’il soit simple, flexible et adaptable. Ces qualités sont nécessaires pour créer un cadre de développement réussi pour les députés.

Les administrations parlementaires devraient bâtir un programme visant à permettre aux députés et à leurs employés de s’acquitter efficacement et sans heurts de leurs divers rôles concurrents tout au long de leur carrière parlementaire.

Reconnaissant que les députés ont chacun leurs propres bagages professionnels et personnels, nous sommes d’avis que le cadre ne devrait pas s’appuyer sur une séquence typique d’activités de perfectionnement comme dans le cas des parcours d’accueil et intégration ou de départ, mais qu’il s’agirait plutôt d’une solution à la carte qui leur donnerait accès à l’option de perfectionnement qu’ils désirent, au moment voulu.

En d’autres termes, le cadre englobe une série de parcours de compétences parmi lesquels les députés et leurs employés peuvent choisir, et non pas un seul parcours de développement des compétences. Chaque parcours de compétences est lié à un itinéraire de compétences qui ouvre une gamme de solutions d’apprentissage et de perfectionnement offertes selon divers modes d’apprentissage, des séances dirigées par des experts aux événements virtuels en direct, en passant par des modules d’auto-apprentissage en ligne.

Pour simuler le CDCD, au cours d’une législature, les députés et leurs employés pourraient consulter de manière proactive le cadre dynamique de l’Administration de la Chambre par le biais d’un portail libre-service pour députés dédié à leurs connaissances et à leur apprentissage, accessible à tout moment peu importe où ils se trouvent au pays. Ils pourraient aussi contacter un membre de l’équipe du service à la clientèle.

Comme l’illustre la figure 3, les députés peuvent choisir, dans le cadre de développement des capacités, une compétence spécifique qu’ils souhaitent développer à un moment donné, soit pour eux-mêmes, soit pour leur bureau. Par exemple, si une nouvelle pandémie survenait pendant la législature et que les députés souhaitaient mieux comprendre leurs obligations en tant qu’employeurs, ils pourraient choisir la « gestion » parmi une série de parcours de compétences et sélectionner le parcours de compétences approprié (gestion de soi, des autres ou du bureau). Cela déboucherait sur un certain nombre de solutions d’apprentissage visant à les doter des compétences dont ils ont besoin dans le cadre de ce thème particulier (par exemple : formation en matière de santé et de sécurité).

Le CDCD n’est pas conçu comme une solution universelle, contrairement au programme d’accueil et d’intégration qui présente les mêmes informations à l’ensemble des députés. Un député peut déjà connaître ses obligations en tant qu’employeur en raison d’une expérience antérieure en tant que cadre ou propriétaire d’entreprise. Toutefois, ce député peut souhaiter choisir un autre parcours de compétences comme la législation, pour l’aider à comprendre comment voter et participer à distance aux travaux de la Chambre et des comités pendant la pandémie. Le CDCD mettrait à la disposition des députés les solutions d’apprentissage disponibles pour les doter, ainsi que leurs bureaux, des compétences et des outils nécessaires à l’exercice de leurs fonctions parlementaires.

Incidence4

L’utilisation du CDC dynamique pendant la pandémie de la COVID-19 a produit des résultats prometteurs. L’Administration de la Chambre a fourni davantage de solutions d’apprentissage (cours et séances de formation) depuis le début de la pandémie afin d’aider les députés et leurs employés à relever les différents défis auxquels ils ont été confrontés pendant la crise.

Des séances d’apprentissage virtuel ont été organisées dès le début de la pandémie pour aider les députés à comprendre la nature de la crise de la COVID-19 et la meilleure façon de réagir à la situation en tant qu’employeurs. Cette séance a été suivie de plusieurs autres sur la réglementation en matière de santé et de sécurité, les meilleures pratiques en matière de santé mentale pour les députés et leur personnel, et les outils numériques de collaboration pour aider les équipes à collaborer et à communiquer dans le nouvel environnement virtuel. Des séances de formation sur les finances et les dépenses ont également été proposées aux députés pour les aider à gérer leurs budgets de fonctionnement pendant la pandémie.

Afin de soutenir l’évolution des tâches parlementaires des députés, plusieurs activités de formation et d’orientation ont été lancées pour les initier aux nouveaux outils de vidéoconférence (p. ex., Zoom) permettant de participer aux séances virtuelles de la Chambre, ainsi qu’à la nouvelle application de vote électronique développée par l’Administration de la Chambre pour permettre de procéder plus efficacement aux votes par appel nominal dans cet environnement hybride.

Les commentaires reçus des députés et de leurs employés sur les séances de formation dispensées ont été très positifs, avec des taux de satisfaction allant de quatre sur cinq (répondant à tous les besoins des députés) à cinq sur cinq (dépassant les attentes des députés) sur l’échelle d’évaluation.

Pour aider les députés à mieux se préparer à une époque de plus en plus incertaine et complexe, il pourrait être utile de combiner des parcours bien structurés, séquentiels et normalisés d’accueil et intégration et de départ des députés au début et à la fin d’un cycle parlementaire selon un cadre de développement des capacités agile, flexible et adaptable pour les députés et leurs employés tout au long d’une législature. Ce cadre contribuerait à renforcer leur résilience individuelle et organisationnelle et à les rendre plus efficaces dans leurs fonctions parlementaires, tout en répondant de manière proactive à leurs besoins et aux attentes de leurs électeurs.

Dans le cadre de sa culture d’amélioration continue, l’Administration de la Chambre évalue constamment l’impact de sa solution intégrée qu’est le CDCD (services d’accueil et intégration, de développement des capacités et de transition).

Pour ce faire, l’Administration de la Chambre utilise deux théories bien établies : la théorie du changement, qui crée un cadre logique pour relier une cause à un effet, et les critères de réussite utilisés pour examiner les résultats à court terme, les résultats à moyen terme et l’impact à long terme.

La technique d’évaluation utilisée s’appuie à la fois sur le modèle de Kirkpatrick pour suivre les réactions des députés et de leurs employés en mesurant leur niveau de satisfaction immédiat vis-à-vis des solutions offertes par le CDC (recueillies instantanément), et sur le modèle de CMV-OCDE pour rechercher des indicateurs à moyen et long termes, par exemple :

la pertinence en lien avec le travail quotidien des députés (c.-à-d., ont-ils reçu ce qu’ils voulaient quand ils en avaient besoin?);

l’efficacité (les députés ont-ils été en mesure de faire fonctionner leurs bureaux et de gérer leurs équipes à l’appui de leurs fonctions parlementaires?);

l’efficience du mode de prestation (comment les députés ont-ils obtenu et retenu les connaissances en utilisant l’apprentissage virtuel par rapport à l’apprentissage à son propre rythme ou aux expériences en personne?);

l’impact (les interventions du CDC ont-elles aidé les députés à travailler avec leurs électeurs?);

la durabilité (le travail de développement intégré [accueil et intégration, CDC, transition] a-t-il aidé les députés à la fin de leur vie parlementaire et leurs successeurs à assurer un soutien continu de leur électorat?).

L’évaluation du CDD peut faire l’objet de recherches supplémentaires après la mise en œuvre et l’intégration complètes des activités du CDCD.

En conclusion, s’il est mis en œuvre de manière appropriée, le CDCD permettrait aux administrations parlementaires d’adopter un état d’esprit d’« organisation axée sur l’apprentissage ». L’apprentissage devient un parcours de vie pour les députés grâce à un accueil et une intégration précoces et opportuns lors de leur entrée en fonction, au développement de capacités agiles et adaptables tout au long du cycle de vie d’une législature, et à un soutien efficace et sans heurts à la fin de leur carrière parlementaire pour les aider à acquérir des compétences pour la suite.

Notes

1 K. Coghill, P. Holland, R. Donohue, K. Rozzoli et G. Grant, « Professional development programmes for members of parliament », Parliamentary Affairs, vol. 61, no ١, ٢٠٠٨, p. ٧٣ à ٩٨; Marc Bosc et André Gagnon (rédacteurs), « Le système parlementaire canadien », La procédure et les usages de la Chambre des communes, troisième édition, 2017; Grant Purves et Jack Stilborn, Le député fédéral : Ses fonctions, Bibliothèque du Parlement, révisé en juin 1997; Mike Morden, « Réponse des Parlements canadiens à la pandémie de COVID-19 », Revue parlementaire canadienne, vol. 43, no 3, 2020; « How Pandemics Shape Society », Johns Hopkins University, 9 avril 2020.

2 K.S. Ziegler, D. Baranger et A. W. Bradley (rédacteurs), Constitutionalism and the Role of Parliaments, Bloomsbury Publishing, 2007; A. Loat, « Member of Parliament: A Job With No Job Description », Canadian Parliamentary Review, vol. 34, no ١, ٢٠١١, p. 23 à 29; M. Rush, The Role of the Member of Parliament Since 1868: From Gentlemen to Players, Oxford University Press, 2001; Greg Power, « Rapport parlementaire mondial 2012 : L’évolution de la représentation parlementaire », Union interparlementaire, avril 2012, p. 50.

٣ I. Albaidhani, A. Romero-Torres et B. Meddeb, « ProdJecting the Future: New Product-Project Development: The Prod-Ject Management System », The Journal of Modern Project Management, 6(2), 2018.; Timothy T. Baldwin et J. Kevin Ford, « Transfer of Training: A Review and Directions for Future Research », Personnel Psychology, vol. 41, édition ١; Morgean Hirt, « Competency Out, Capability In », TD Magazine, Association for Talent Development; I. Albaidhani et A. Romero, « When Project Meets Innovation: ‘PRO-INNOVA Conceptual Model’ », The Journal of Modern Project Management, vol. 5, n° 3, 2018; OCDE, « Women’s professional development and advancement is effectively fostered within parliaments », Toolkit for Mainstreaming and Implementing Gender Equality; McKinsey et Company, « Building capabilities for performance »; URL: https://www.mckinsey.com/business-functions/people-and-organizational-performance/our-insights/building-capabilities-for-performance;

4 P. Brest, « The Power of Theories of Change », Stanford Social Innovation Review, printemps 2010; Peter W. G. Morris, Jeff Pinto et Jonas Söderlund (rédacteurs), The Oxford Handbook of Project Management, Oxford University Press, 2012; Le modèle de Kirkpatrick. URL: https://www.kirkpatrickpartners.com/the-kirkpatrick-model/; OCDE, « Critères du CAD pour l’évaluation de l’aide au développement »; URL: https://www.oecd.org/dac/evaluation/daccriteriaforevaluatingdevelopmentassistance.htm